Субординация на рабочем месте

Недавно в журнале "Современные технологии управления персоналом" вышла моя статья про субординацию на рабочем месте, где я подробно описывала управленческий опыт и компетенции руководителей

Когда мы говорим о субординации, я сразу вспоминаю чёткое и жёсткое подчинение руководителю. Так было и есть в медицине – врачи и медицинские сёстры имеют строгую субординацию. Моя бабушка и дед были знаменитыми хирургами, но до конца своей жизни принципиально не делали уколы никому, т.к. считали, что это функционал медицинских сестёр. Так есть в военном деле - командир отдаёт приказы, а солдаты их беспрекословно выполняют. Так было и раньше в школе - учитель и ученик.

Но сегодня мы поговорим о субординации в бизнесе, на рабочем месте. Зачем она нужна в современных коммерческих структурах и как себя проявляет, какими нормами регламентируется и что происходит, если ее не соблюдать? Страдает ли бизнес от её отсутствия? Как соблюдать субординацию? Советы руководителям разных уровней.

Прежде всего, давайте разберёмся с понятием «субординация». Там, где есть руководитель и подчинённый есть и субординация. Это поведение, которое демонстрирует уважение подчиненных к коллегам, старшим по должности, статусу или же званию. Это умение выстраивать позитивные отношения по правилам "младший-старший", умение руководить и подчиняться.

В любом бизнесе есть руководитель и подчинённые. И такие бизнес-отношения в компании зависят от многих факторов, но главные из них – это авторитет и эффективная поддержка рабочих процессов. Для того, чтобы компания работала продуктивно, ей необходимы правила и регламенты служебной дисциплины, сотрудники компании должны соблюдать этику общения и рамки дозволенного. Такие нормы и правила очень важны, поскольку без них коллектив будет чувствовать себя неуверенно, не проявлять инициативу, сотрудникам будет непонятно как относиться к словам руководителя – как к просьбе или приказу, бежать и исполнять сказанное или можно эти слова пропустить мимо ушей и выполнить просьбу тогда, когда появится свободная минута или, забыв о ней – не выполнить.

Регламенты и этический кодекс необходимы для того, чтобы отношения между сотрудниками и руководителями не переходили в рамки панибратства и просто групповой работы. Компания должна жить по определенным правилам. Первое – это те ценности, которые нам близки и мы разделяем их, приходя работать в компанию, это ценности по которым мы готовы жить и комфортно работать вместе с командой. Второе – это дисциплина и правила, которые должны быть установлены и которые мы тоже принимаем как правила игры, конечно не противоречащие трудовому законодательству. Правила могут быть разными, но любой сотрудник должен понимать, что он работает в корпоративном бизнесе, и это не только про бизнес-процессы, а ещё и про правила. Поэтому в любой компании существуют такие нормативы и регламенты, начиная с этических норм и ценностей и заканчивая правилами дресс-кода и распорядка дня, обычно разработанные HR департаментом и донесённые сотрудникам в их первый рабочий день. Такой подход дисциплинирует.

А кто же такой авторитетный руководитель? Это тот, руководитель, которого любят и уважают подчинённые, со своей уверенной, экспертной позицией и эффективным для той или иной компании стилем управления.

Я, как карьерный консультант, много работающий с руководителями разных уровней, хотела бы дать некоторые советы руководителям

Чтобы быть авторитетным руководителем для своих подчинённых, нужно не только иметь неоспоримую и доказанную на рынке экспертизу в ключевых вопросах продукта или проектов, которые ведёт компания, но также быть "старшим товарищем" или "большим братом" для них.

Если вы руководитель среднего звена, вы должны уметь найти, оценить и сформировать свою сильную команду профессионалов. Вы должны знать, чем живут ваши подчинённые, у вас должны быть общие ценности и цели. Вы должны быть лидером, должны видеть у своих подчинённых сильные и слабые стороны, помогать, развивать и обучать их, продвигать по карьерной лестнице, PR-ить свою команду в компании. Уважительно относиться к каждому из них, к их мнению и суждениям, к их "болям", должны чувствовать и "лечить эти боли". Если вы критикуете работника, то это должно касаться исключительно рабочих моментов. Всегда используйте правило - хвали прилюдно, ругай наедине. Недопустимо использовать унижение или оскорбления, переходить на личности.

Не забывайте о похвале. Похвала перед другими сотрудниками способна вызвать у работника большую мотивацию. Нельзя давать подчиненным какие-то советы личного характера, ведь ответственным за результат будете вы. Регулярно давайте обратную связь своим сотрудникам, а также получать её от них о себе. Должны плыть со своей командой в одной лодке, т.е. уметь грамотно транслировать им миссию и стратегические цели компании и на основе их ставить задачи.

Каждый сотрудник выполняет, так или иначе, свою работу. Если вы хотите, чтобы ваша команда работала качественно и в срок, то обязательно напоминайте вашим сотрудникам, что вы ждёте от них такого-то результата в такой-то срок, всегда делайте промежуточный контроль. Мы уже знаем, что такое субординация, но основной совет в деловых отношениях между руководителем и подчиненным заключается в том, что ставить задачи сотрудникам нужно исходя из конкретной ситуации и их личностных особенностей. Нужно понимать, что некоторые сотрудники нуждаются в постоянном контроле, ведь без него они не могут работать. Руководитель должен чётко формулировать задачи своим подчинённым, а если необходимо – декомпозировать их для того, чтобы получить оптимальный результат в установленные сроки. В противном случае сотрудники могут подумать, что вы забыли о поручениях и задачах и не выполнить их или решить их частично. Кроме того, такие напоминания помогают сотрудникам не забывать, что может случиться, если задачи, поставленные руководителем, будут не выполнены.

Для того, чтобы компания работала как часы, именно руководителям необходимо уметь выстраивать горизонтальные бизнес - отношения с руководителями других отделов. Несоблюдение субординации в таком случае также может приводить к ряду негативных последствий, например, невыполнение общих стратегических целей компании, отсутствию интеграции между отделами и обмену информацией, продвижению компании на рынок и бренду. Поэтому такие отношения должны быть выстроены уважительно, ориентированы на общую цель и развитие компании.

Если вы ТОП менеджер и в вашем подчинении несколько тысяч человек, то вам стоит обратить внимание на такие свои сильные компетенции, как фокус на людях, принадлежность компании, предпринимательское чутьё и ориентация на прибыль глобальное мышление и стратегическое видение, GR менеджмент, взаимодействие с внешними стейк-холдерами и личный бренд, который также может продвигать бренд компании.

Все эти компетенции должны быть развиты у ТОП менеджера.

Предпринимательское чутьё позволяет руководителю всегда думать о прибыли компании и выстраивать таким образом её стратегию, чтобы через 5-7 лет получить необходимые результаты. Обычно руководитель такого уровня доносит до своих подчинённых-руководителей стратегические цели компании и делегирует им управлять ими, конечно, подводя ежегодные итоги. Он должен доверять своим руководителям, как профессионалам и не уходить в микроменеджмент. Должен не бояться не реже одного раза в год запрашивать у своих подчинённых руководителей обратную связь о себе, о своём управлении и также давать им свою.

Должен уметь принимать нетривиальные управленческие решения в экстренных ситуациях и брать на себя ответственность за деятельность компании или за свой участок бизнеса. Вы, как руководитель всегда должны демонстрировать уверенность, даже если сами находитесь в проблемной ситуации. Сотрудники не должны видеть в словах и действиях руководителя неуверенности, страха или паники. Это грозит потерей авторитета.

У ТОП менеджера должен быть выстроен сильный личный бренд, его должен знать рынок, с ним должны хотеть работать или работать под его началом. Он должен выстраивать взаимовыгодные, позитивные и уважительные отношения вне компании, с внешними стейк-холдерами, участвовать в крупных и значимых для своего рынка мероприятиях и конференциях, для того, чтобы нести на рынок новости об инновационной работе своей компании, продуктах, тем самым усиливая свой личный бренд через бренд компании. Здесь вопросы субординации уже достаточно широки и распространяются за рамками своей компании. С конкурентами, клиентами и внешними стейк-холдерами, следует вести беседу чётко и по делу, не углубляясь в детали и не сваливаясь просто в интересную беседу. Многих деловых людей раздражают пустые диалоги, потому что они ценят свое время. Для того чтобы привлечь внимание предлагайте факты и цифры. Если ваш собеседник проявляет агрессию, демонстрируйте спокойствие, чтобы утихомирить его. Ни в коем случае не реагируйте гневно и эмоционально негативно – это может отразиться на вашей профессиональной репутации. На переговорах или выступая перед публикой, всегда предлагайте заранее продуманные решения или инновационность подходов, чтобы показать свою экспертность и компетентность в делах и усилить свой личный бренд на рынке.

Руководитель должен понимать, что несоблюдение субординации может быть вызвано и его поведением - устные просьбы, отсутствие контроля, панибратство. Если руководитель опускается до уровня своих подчинённых, ставит себя на одну ступеньку с ними, воспринимает себя как часть команды и разделяет с ними ответственность, то бизнес от этого будет страдать. Руководитель вместе со своими сотрудниками начинает "латать дыры" в бизнес-процессах или "тушить пожары", т.е. решать все срочные дела, прилетающие от высшего руководства. Бизнес стагнирует, рабочие процессы крутятся на одном месте, не двигаясь. Поэтому с такими ещё "маленькими" руководителями, которым просто некогда расти, обычно прощаются.

Ещё пример руководителя, который обладает большим фокусом на власть и для того, чтобы продвинуться в компании просто выслуживается перед высшим руководством. Его легко узнать - обычно он требует к себе более внимательного отношения своих подчинённых: обязательный атрибут - называние его по имени отчеству (хотя мы имеем дело с коммерческими структурами, где это просто не принято), он должен быть вовлечён во все переговоры со всеми, участвовать во всех сплетнях, он повышает голос и часто эмоционирует, особенно на собраниях своего отдела и ругает всех и вся. Как правило, он не профессионал в своей области, но он чётко понимает, что хороший руководитель - это власть и контроль! Этот тип руководителя страшен для бизнеса, его отдел практически не работает, так как демотивирован, перескакивает с одной срочной задачи на другую и безконца пишет отчёты о том, как они работают.

Нарушение субординации, как правило, бывает у сотрудников, зачастую, когда их руководитель для них не авторитет. Они не выполняют просьбы, нарушают дисциплину, способствуют интригам и сплетням в компании, сами в любом удобном случае плохо отзываются о своём руководителе, работают так, как считают нужным или вообще саботируют. Обычно при общении с сотрудниками руководитель сразу устанавливает свою форму поручений - просьба, приказ или рекомендация. Чаще всего руководители пользуются просьбой, что показывает их доброжелательный настрой. Однако при общении с недобросовестными сотрудниками следует использовать приказ, чтобы подчинённый обратил большее внимание на свою работу и выполнение этих приказов. Несоблюдение субординации на работе должно быть отмечено руководством. Нельзя игнорировать этот факт.

Если у вас в команде есть такой "токсичный" сотрудник, то руководитель в таком случае должен сначала на единения поговорить со своим подчинённым – напомнить ему о правилах общения, поведения и работы в команде, объяснить вопросы субординации, выслушать до конца его доводы и обозначить сроки исправления ситуации. Если такое поведение продолжается, то далее должен следовать выговор в строгой форме за несоблюдение субординации, чтобы сотрудник усвоил урок и возможное последующее увольнение. А можно ли наказать сотрудника законным способом? - вопрос, который часто задают руководители. Да, за несоблюдение субординации на рабочем месте ТК РФ предусматривает три вида последствий: замечание, выговор и увольнение как крайняя мера. Замечание используется правила нарушены единожды, выговор за несоблюдение субординации может быть устными или с занесением в личное дело. Все зависит от степени нарушения. Обычно причина выговора – это единичные или постоянные дисциплинарные нарушения. А вот уволить сотрудника при несоблюдении субординации можно в случае нарушения, которое попадает под статью административного или уголовного кодекса (например, нанесение побоев). При всём этом важную роль играет то, о каком общении идёт речь. Сотрудник, например, может только потерять работу, в то время как руководитель может потерять репутацию и уважение в деловых кругах.

Поэтому эти вопросы очень щепетильны и ни сотрудник, ни руководитель не готовы рисковать своей работой и репутацией. Увольнение сотрудников по таким причинам идёт как крайняя мера. У каждого своя правда. Эти вопросы необходимо решать совместно с руководителями HR службы, они всегда помогут и правильно посоветуют, что делать в сложной, как правило, эмоциональной ситуации.

Когда я работала HR в компании, мы совместно с руководителями прорабатывали спокойный уход сотрудников из компании, без обид или же переход его в другой департамент, отдел, другой офис. Работая с сотрудником, мы вместе определяли его сильные стороны, и на их основе решали, где и в какой компании, отделе, офисе, в соответствие с его картой развития, он был бы успешен, с каким типом руководителя ему было бы комфортно и результативно работать и мирно расставались.

Мы знаем, что субординация - это также выстраивание уважительных отношений между коллегами, ведь работая в компании очень важно найти общий язык, как с начальником, так и со своей командой. Такое общение нужно выстраивать грамотно с самого начала. Избегать конфликта интересов, выслуживаться перед начальством или перетягивать, например, клиентов (ведь лишняя пара клиентов не поможет получить повышение, зато испортит отношение с коллегами). Не обещать чего-либо, если не можешь помочь, не стоит самореализоваться за счёт коллег, разговаривать с ними в категоричном тоне или отвечать односложно. Чаще всего попадают под сокращение сотрудники, которые мало разговаривают и вечно всем недовольны. Не стоит использовать хорошее отношение к себе, чтобы переложить на других профессиональные обязанности, выставлять своих товарищей в негативном свете перед боссом. Нельзя прыгать «через голову», чтобы получить повышения.

Для того, чтобы построить хорошие отношения со своим руководителем и командой нужно всегда быть открытым, позитивным и инициативным, делиться новыми знаниями, интересными новостями, сплачивать коллектив, высказывать свои идеи по поводу работы в тактичной и вежливой форме, а если с чем-то не согласны, то поговорить об этом с руководителем наедине, предложив свои варианты решения.

Сейчас иерархических структур становится все меньше, все больше авторитета набирает экспертиза, профессионализм, а не вертикальная карьера и должность. В чем же плюсы и минусы таких трендов для компаний? Есть ли сферы бизнеса, которые могут от этого пострадать?

Сегодня на рынке труда действительно важна не вертикальная, а экспертная карьера. Мы всё больше нуждаемся в квалифицированных кадрах, нежели в руководителях. На многих рынках, например, на IT-рынке технологии развиваются на столько стремительно, что даже мы, потребители, не успеваем за ними. И то, что вчера было новое, завтра уже устареет. IT рынок прогрессивный и развивающийся, очень быстро меняющийся (я вижу, что изменения происходят в течении 3 месяцев, появляются всё новые и новые технологии и за ними надо успевать) . Сейчас существует тренд, связанный с обучением и всевозможным получением знаний и экспертизы. Так вот больше всего обучаются профессионалы с IT рынка и сразу практикуют свои знания, чтобы успевать за новыми разработками и качественно представлять услуги. У специалистов и руководителей развивается множественная экспертная позиция по вертикальной карьере. Это связанно с цифровой трансформацией рынков практически во всех сферах.

Плюсы такого тренда неоспоримы – всеобщая диджитализация приводит нас к межпредметной интеграции. Будь вы человеком любого уровня или профессии, то для развития вас или вашего бизнеса, вам необходимы знания маркетинга, PR, брендинга, информационных технологий и да, вы должны уметь сделать потрясающую презентацию или свой собственный сайт, используя современные IT технологии и иногда простенький код, вы должны быть профессионально подкованы в вопросах юриспруденции, бухгалтерии и финансов, организации рабочего пространства и конечно работы с самым важным – вашим персоналом и клиентами. Только так вы или ваш бизнес будет успешен, только получая новые знания и делясь ими с другими, вы двигаете себя и рынок.

Минусы экспертной позиции тоже существуют. Представьте себе, что в компании работают только эксперты-профессионалы, да ещё и те, у которых множественная экспертиза. Такая командная работа до добра не доведёт. В любом случае у самых экспертных людей должен быть лидер и руководитель, они должны жить по законам компании в отношениях субординации. В противном случае бизнес идея, которую будут развивать все члены в команде так и не выйдет на рынок, т.к. не найдёт общего понимания. Все будут знать, как развивать продукт и как управлять этим продуктом, да и как выводить его на рынок, только знания эти как и члены команды будут разные. Есть риск «профессиональной драки» и распада компании. Вот поэтому многочисленные стартапы, которые сейчас растут как грибы, по большей части не успешны и продаются или закрываются.

Если мы рассматриваем государственные структуры, то в них остаётся строгая иерархическая структура и жёсткая субординация. Они не продают и не покупают, не оказывают услуги – живут и работают ради процессов. Но нам ведь больше интересны коммерческие структуры.

В заключении хочу сказать, что все успешные компании строят внутренние отношения на принципах субординации. Она поддерживает здоровую обстановку в коллективе, исключающую конфликты, фамильярность, оскорбления и пренебрежительное отношение между руководителем и подчиненным. Прежде всего, это уважительное отношение друг к другу, к опыту, к возрасту, к мудрости другого. Принимая для себя эти факты мы развиваемся сами и двигаем свою компанию да и рынок в целом к общей высшей цели.